“IT项目经理不是学出来的，而是干出来的”，话虽如此，但没有学习而埋头只顾“干活”往往事与愿违。在IT项目管理中，努力工作不等于高绩效。

　　项目经理从“干”到“学”

　　“IT项目经理不是学出来的，而是干出来的”，话虽如此，但没有学习而埋头只顾“干活”往往事与愿违。在IT项目管理中，努力工作不等于高绩效。

　　在刚做项目管理时，我每天都要工作十几个小时，上班就是上奔下窜地在各个部门间奔跑，但是到了季度末项目考核时，看到与自己预期相去甚远的绩效，我不得不下决心反思一下。

　　通过对项目相关部门和技术人员做了调查和探访，得出的结论出乎我的意料：60%的人员认为项目组管理不到位，70%人员认为我打扰了他们的工作，30%人员认为信息共享不足!真是难以想象，自己拼命埋头苦干，换来的却是这样的结果。项目结果也同样让我沮丧，项目完工竟然拖延了近3个星期!

　　痛定思痛，我决心对自己的项目管理方法进行改革，先是把公司的结构、目标以及管理体系重新理顺清楚，接着梳理项目组织结构，建立团队，引入项目绩效和IT项目团队绩效考核，团队培训计划等等，通过这些措施，我的项目成员满意度大幅度上升。结果，我的第二个项目却获得了成功。

　　两个项目，一个是埋头苦“干”，另一个是“学”来方法，结果自然不同。IT项目管理需要不断更新观念来充实，没这些新的观念来帮助项目经理管理IT项目，光靠吃项目经理的知识老本，项目也不可能有创新之处。说到底，一个好的IT项目管理能够联合好公司相关部门、利用好公司现有资源、支撑好公司组织的管理活动。根据笔者的经验，IT项目经理需遵循如下8条生存法则：

　　法则① 公布你的项目期望

　　项目就是为了完成项目目标，支持公司目标。在做项目之前要把你对项目的期望以及公司的期望准确无误的传递到每个项目人员。这也是为了使IT项目组的每个人站在同一个角度看待项目。需把握好以下几点：

　　团队的价值观 价值观决定了IT项目团队的工作行为、努力、态度、价值取向、公德以及责任感。只有当这些观念或者说是理念被团队每个人都认可时候，IT项目才能真正开始。

　　政策和标准 团队中的每个人心中都有一杆秤，IT项目经理就是要把这些隐性的“秤”统一化，然每个人心中有数。着式保证项目有序进行和控制的关键。

　　深度沟通 不仅是在团队内部，更重要的是要和你的上司以及客户沟通，让他们理解你的观点和对项目要求、期望，这是保证项目资源重要手段。

　　清晰的战略 IT项目多是走公司发展战略的道路，要获得这方面的成功，上司的支持必不可少。自己不能想当然地去做，要在上司的支持下，让每个团队的成员清楚他们自己以及项目在往哪个方向驶进。

　　法则② 用心管理你的项目

　　这里提出这个建议是因为很多IT项目经理知道这一点，但做不到这一点。前面说的本人的例子就存在这个问题。用心管理不是真的让你身心交瘁徒劳无功的去管理，而是要留意项目中所发生的所有事情，及时分辨出哪些是有利的、哪些是有害的，加以取舍。

　　法则③ 一定要有激励

　　激励可以挑战项目经理对人的认识的能力。在项目团队中，激励必须要和报酬或者奖励相联系。激励的有效性要由报酬和奖励来保证。否则只能是短命的激励，没什么效率和效果可言。所以我们在实际中一定要注意这两者的结合。就以最常见的内部培训来讲，如果没有适当的奖励和报酬，光是提倡每个人无私的奉献自己的知识和经验，那简直就是痴人说梦。

　　法则④ 要有补位意识

　　我在工作中常常思考这个问题，因为项目团队中时不时会有人因为种种原因而不能到达岗位。如果这个人是项目团队的主力，他的工作在关键路径上，那么这个空位对项目的影响是深刻的。当然，处理这样的事情没有一劳永逸的方法，但我们可以通过一些方法来降低这些因素带来的不确定性。比如，我们关注成员的家庭，常和他们聊家常，随时准备亲自上阵，培养有多种工作能力的人等等。总之，要有补位意识，主动的掌握项目关键路径上的成员呢。

　　法则⑤ 常到职能部“窜门”

　　勤“窜门”是我一直提倡的观点和方法。这可不是让项目经理去“窜门聊天”，而是要和职能部领导搞好关系，并从他们那里获得一些对项目的看法观点，以及与项目有关的信息，同时也为项目的进行做好铺垫。在工作中，我发现这种方法可以解决在工作中的很多问题，更是可以提高自己与各种领导的沟通技能。

　　法则⑥ 教育培养你的助理

　　这是授权的想法，如果没有

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